Het is nogal geliefd om te zeggen dat de wereld anno 2024 veeleisend is en dat de prestatiedruk hoog ligt in de westerse maatschappij.
Ik denk daar genuanceerd over. Het dagelijks leven is juist extreem gericht op entertainment en "ontspannen!", "Neem je tijd!", "Denk aan je pauzes!", "Je werk kan morgen ook wel worden afgerond". Ieder onbewaakt moment zitten mensen van alle leeftijden op hun telefoon om naar onzinfilmpjes te kijken of te gamen.
(Het is overigens niet zo dat sociale media en smartphones de mens minder sociaal hebben gemaakt. Het is niet zo dat passagiers vóór 2010 wel met elkaar in gesprek gingen in de trein, of dat er op straat diepere conversaties plaatsvonden. Mensen zijn blij dat ze geen ongemakkelijke stiltes meer hoeven te verduren. Het "liftstaren" met onbekenden wordt zelfs ondervangen door tussenkomst van de telefoon)
Wat is prestatiedruk eigenlijk? Op de universiteit ging het geregeld over de druk om alle tentamens en de scriptie te moeten halen, bijbanen te hebben en voor naasten te zorgen. Dat is niet anders dan voor de vorige generaties. Het is niet extreem om van een student te verwachten dat de tentamens worden gehaald.
Zo is het ook niet veeleisend om te verwachten dat werknemers, managers en ook werkgevers doen waarvoor ze worden betaald.
Ik heb precies gezien waar het wél aan ligt, dat mensen onredelijke druk ervaren.
Dat heb ik in enkele grote organisaties bemerkt. Het ligt aan machtsmisbruik, een gebrek aan organisatie en efficiëntie, mentale spelletjes, maar ook aan het ontbreken van een aanspreekpunt.
Als mensen in een organisatie een bepaalde kennisoverdracht missen, geen aanspreekpunt hebben om op gelijkwaardig niveau mee te praten en als het overzicht kwijt is, gaan het tempo en de efficiëntie omlaag. De zaken stapelen zich op, waardoor iedereen uiteindelijk overspoeld raakt. Dit systeem wordt zo in stand gehouden. Wanneer niemand de leiding neemt, capabele mensen geen autonomie krijgen of niemand openstaat voor kritiek, gaat de moraal omlaag. Mensen werken dan met een onverschillige blik, van "Het zal wel" en "Iedereen doet maar wat".
Vaak wordt gepleit voor meer salaris. Er is niets mis met opkomen voor je waarde en afdwingen dat je inspanningen worden beloond. Het is alleen niet genoeg om de werkdruk in inefficiënte organisaties weg te nemen, omdat de oorzaak blijft staan.
Sommige organisaties hebben bestuurslagen of leidinggevenden die het werk in het geheel saboteren. Het kan gaan om een chantagecultuur. In een dergelijke cultuur wordt alles op het niveau van de werknemers afgeschoven; problemen die ontstaan, worden toegeschreven aan individuele werknemers, die zich in een kwetsbare positie bevinden omdat ze afhankelijk zijn van leidinggevenden en bestuur. Ook al hebben mensen in een hogere echelon met een dubbele agenda een motief om vooruitgang tegen te houden en zijn dagelijkse inefficiënties voor hun (machts)positie irrelevant, het breekt de organisatie een keer op.
Ik vind het zelf zonde van de tijd en capaciteiten om mee te bewegen in machtsverhoudingen en zie er ook niet het nut van in om onverschillig te worden. In die context wordt assertiviteit als confronterend gezien. In de Nederlandse cultuur en in dit tijdperk is passief-agressief gedrag de norm. Mensen houden hun mond net zolang tot ze wrok koesteren en ventileren hun ongenoegen door achter de rug van anderen om te strooien met valse verwijten. Of ze verliezen zich in ordinair jijbakken ("..maar jij!").
Ik kan diplomatiek doen en mijn visie altijd voor me houden. Ik kan ook passief-agressief worden en mijn gevoelens verbergen. Dat is conformerend gedrag. Het heeft niets van doen met de inhoud van het werk, maar alles met het inspelen op beweegredenen van anderen. Het is zonde als ruis in de vorm van politieke spelletjes de overhand heeft, maar het zou wel heel naïef zijn om te denken dat prestaties, efficiëntie en een goede werksfeer overal voorop worden gesteld.
Ervaring met slinkse tactieken op de werkvloer
Net 16 was ik, toen ik bij een grote zorgorganisatie aan de slag ging. Het was één van de zorgreuzen van ons land. Ik weet dat de norm is om niet negatief over een werkgever te spreken. Dat is nu juist het geniepige; je mag als voormalig werknemer nooit spreken over de listige tactieken binnen een organisatie. Ik doe dit in abstracto, omdat het geen persoonlijk verwijt is en mij ook niet persoonlijk trof. Het is wat ik van dichtbij observeerde.
Tijdens een sollicitatie en eerste periode op de werkvloer gaat het over "heeft de werknemer de juiste vaardigheden, attitude en past de werknemer binnen de cultuur?". Soms worden al vroeg promotiemogelijkheden in het vooruitzicht gesteld: "Als je voldoet, kun je in aanmerking komen voor een hogere functie".
"Als".
De leidinggevende, een coördinatrice, had haar post in het midden van de afdeling. Die positie zou nodig zijn om toegankelijk te zijn voor werknemers. Ze was een micromanager; iemand die werknemers probeert te betrappen op kleine "fouten". Collega's waren niet gespannen door de hoeveelheid cliënten/patiënten die we de hele dag door moesten verplegen, maar door de gedachte dat ze ieder moment op de vingers werden gekeken.
Onze weken werden volgeplempt met vergaderingen. Zinloze, eindeloze vergaderingen. Je kunt eens in de zoveel maanden cijfers presenteren en themabesprekingen houden over profilering van een afdeling binnen de organisatie en over de verplichte registraties in het ICT-systeem. Iedere week zulke bijeenkomsten houden irriteert de werknemers, is doelloos en contraproductief. Maar de efficiëntie stond duidelijk niet voorop.
Het behoud van de status quo werd vooropgesteld. De vinkjesmentaliteit die niet alleen een hinder was voor patiënten, maar ook voor werknemers, was voor het zelfbehoud van de organisatie; de organisatie beriep zich als geheel op "Wij móeten nu eenmaal aan dit systeem voldoen"- die berusting heerste. Onderling werd erover geklaagd, maar werknemers die voorstelden om het efficiënt aan te pakken, werden als probleem gezien. Die bedreigden de status quo; niet-functionele posities in hogere echelons zaten niet te wachten op verbetering. Dus gingen we weer naar vergaderingen over "Hoe moeten we het aanpakken?!", zonder dat een oplossing werd gewenst.
Mensen die een intense vergaderdrang hebben, willen geen structurele verbetering. Ze willen plannen, praten, plannen, praten. Ze zijn uit op obstructie. Bijna niemand wil dat ondergaan, maar mensen durven geen "nee" te zeggen.
Tijdens vergaderingen bracht het team gezamenlijk punten aan waar we tegenaan liepen. Eén iemand voerde het woord. Vervolgens werd diegene compleet afgebrand door de coördinatrice. Ze maakte mijn collega verwijten: het zou allemaal háár ervaring zijn en niet de ervaring van het hele team. De rest liet haar barsten door niks te zeggen. Ik heb het onderbroken met het voorstel om het samen op te lossen. Collegialiteit is voor mij belangrijk. Je kunt het niet maken om als team iets naar voren te brengen en erop toe te zien dat de woordvoerder alle blaam treft. Haar woorden werden bovendien verdraaid, ze werd afgeschilderd alsof ze haar werk niet zou hebben gedaan terwijl het hier om een allesoverstijgend probleem in het systeem ging.
Het weerleggen van het betoog van de coördinatrice werd niet gewaardeerd. Ze had de tactiek om dan over te gaan op een monoloog, om kritiek bij voorbaat te pareren, sectorbrede problemen tot persoonlijke problemen van werknemers te verdraaien en de ander te vermoeien. Iemand die een lang betoog houdt waarbij niemand mag onderbreken, doet dit om de ander te vermoeien. Dit is manipulatief gedrag en micro-agressie.
Collega's die tegen elkaar worden uitgespeeld
Mijn directe collega was door de coördinatrice een worst voorgehouden. Ze was op een promotiemogelijkheid gewezen. Tijdens het gesprek kwam de coördinatrice met een waslijst aan wat er allemaal niet zou deugen. Mijn collega zou cliënten grof bejegenen. Wat hadden ze als "bewijs" over haar verzameld? Dat andere collega's hadden verteld dat mijn collega een cliënt bij de voornaam zou hebben genoemd! Deze mentaliteit is giftig: qua inhoud heeft het niets om het lijf, maar de intentie is om wantrouwen tussen collega's te voeden. Bovendien zijn uitspraken als "Moet ik nu kiezen tussen wat je collega's over jou zeggen, of aannemen dat jij de waarheid spreekt en dat je collega's leugenaars zijn?" megalomaan, in dezelfde stijl als "Je bent vóór of tegen mij". Het is een cirkelredening, maar dan met een persoonlijk verwijtende twist.
Herkenbaar in iedere dysfunctionele organisatie is dat roddelen wordt gevoed, dat mensen ertoe worden gemanipuleerd om iets te bekennen dat ze niet hebben gedaan (uitspraken als "Ga bij jezelf te rade, je bent je niet overal van bewust" en "Ik begrijp het best als je iets vergeten bent", of: "Nou, het zit wel anders in elkaar, je collega's zeggen dit namelijk over je..") en dat een beroep op emotie wordt gedaan. Als niets is aan te merken op een werknemer die een bedreiging vormt voor de dubbele agenda van een ander, wordt geprobeerd om diegene op emotioneel gebied aan het wankelen te brengen ("Weet je wel hoe de ander zich voelt als....") of alles op communicatie af te wentelen ("Jij mag wel wat aan je communicatie verbeteren, je bent niet duidelijk genoeg voor je collega's").
Passieve agressie en micromanagement
In dezelfde omgeving waren passieve agressie en micromanagement de norm. Nadat een collega die wél geliefd was bij de coördinatrice, een functioneringsgesprek had gehad, werd een poging gedaan om een wat oudere assistente weg te pesten door te suggereren dat haar reactievermogen achteruit ging. De tijd die ze aan cliënten besteedde werd ineens gemonitord. Ik weet niet hoe het haar verder is vergaan, maar heb wel vernomen dat de valse beschuldigingen over haar nog een tijd na mijn vertrek zijn verspreid.
Als een manager niet openstaat voor reflectie en na een halfjaar of een jaar pas uitstort wat allemaal niet zou deugen, is dit geen realistische bespiegeling. Bovendien leidde in dit geval een totaal gebrek aan verdieping in wat er op de werkvloer speelde, tot aannames over het functioneren van werknemers. In plaats van te vragen hoe werknemers iets ervoeren, werden aannames geprojecteerd. Flodders zijn dat, die helemaal niets zeggen over de werknemer. Helaas is het wel zo dat de beoordeling nooit meer eerlijk en integer zal verlopen.
In het bijzonder werden enthousiaste initiatieven van mijn collega neergesabeld. De intenties van de coördinator werden geprojecteerd; de werknemer zou zich in andere zaken mengen door nieuwe projecten voor te stellen of het werk op een efficiënte manier te willen aanpakken. Over de inhoud, dat cliënten tevreden waren en het werk goed werd gedaan, werd nooit iets gezegd. Deze opstelling, niet ondersteunen maar alleen negatieve kritiek uiten zonder open te staan voor de werknemer, raakt een hele afdeling.
Het was duidelijk dat ze de ontwikkeling van mijn collega wilde tegenhouden. Na jaren ervaring met leidinggeven was zij klaar voor een promotie. Natuurlijk bleef die uit. Ik was niet verbaasd dat een familielid van iemand uit een hoger echelon bleek te zijn aangenomen voor de "opengestelde" vacature. Iemand zónder ervaring en zonder leidinggevende capaciteiten, dat was precies de matigheid die ze zochten. Het voordeel van een incapabele marionet, was dat zij ieder moment kon worden geloosd.
Manipulatieve mensen op de werkvloer zorgen 8-10 uur voor een gelaten sfeer. Of werk "leuk" is, hangt in grote mate af van de verhoudingen in een organisatie. In dit geval was het psychopatisch dat tegen collega's werd gezegd 'De manager is je vertrouwenspersoon'. Dat kan niet als de werkvloer van glad ijs is en als de manager de persoon is die intriges tot leven brengt om het werk te saboteren. Overigens was het opvallend dat er geen ruimte was voor humor en eigen inzichten van de werknemers. Een gebrek aan plaats voor uiting van deze zeer normale behoeftes (samen grappen kunnen maken, iets met anderen kunnen bespreken, zelf voorstellen doen), maakt de sfeer onprettig.
Het was een wespennest met slijmerds, mensen die zwijgzaam hun werk deden en zij die een lach opzetten terwijl ze over de rooie waren. Tegen mij werd gezegd dat ik te assertief was. Ik liet me niet manipuleren en dat vonden mijn collega's ongewoon voor een zestienjarige. Het was de eerste keer dat een collega zei dat hij het iets voor mij vond om advocaat te worden. Daar had hij helemaal gelijk in.
Waarom de vraag "Vind je je werk leuk" irrelevant is, of beter gezegd: het gaat niet om arbeidsethos. Werkgeluk is vooral afhankelijk van de mate waarin mensen behendig zijn in navigeren tussen de psychologische spelletjes op de werkvloer
Of mensen het naar hun zin hebben op hun werk, heb ik beoordeeld aan de hand van mijn ervaringen. Ik identificeer daarbij de volgende aspecten:
1. Is de werknemer in staat om te navigeren tussen machtsverhoudingen en manipulatie op de werkvloer?
2. Is de werknemer onderdeel van een organisatie waar sabotage tussen echelons plaatsvindt?
3. Heeft de werknemer voldoende autonomie, d.w.z. kan hij/zij beslissingen nemen naar eigen inzicht?
4. Sluit de inhoud van het werk aan bij de capaciteiten van de werknemer?
5. Zijn er voor de werknemer voldoende ontwikkelmogelijkheden?
In het voorbeeld hierboven ging de insinuatie "Merk je ook dat S. wat trager wordt?" er bij de clique op onze werkvloer gretig in. Vervolgens werd gesuggereerd dat een andere ongewenste collega in privacygevoelige gegevens had gesnuffeld. Het was de klassieker: "Weet jij of N. voor het laatst de dossierkast heeft geopend? En heeft ze daar dossiers uitgehaald?"
De leidinggevende had geen enkele moeite om partij te kiezen. Bij voorbaat verdiepte de leidinggevende zich niet in werknemers en de gebeurtenissen op de werkvloer. Dat is bewuste tactiek; als je je niet in de ander verdiept, is het makkelijk om suggestief te zijn, om ervoor te kiezen om roddels over werknemers te geloven en partij te kiezen. Hoe meer je over de persoon weet, des te minder blijft er over om af te serveren als "Ik weet niet genoeg over hem/haar".
In de minder ingrijpende vorm werd de persoon opgescheept met het geliefde cliché "Je had meer van jezelf moeten laten zien". Net als de trend "Je moet je kwetsbaar opstellen'', gaat het hier niet om echte emoties, maar om maniertjes. Vooral vrouwen denken elkaar onderling te kunnen raken door te stellen dat iemand niet goed in de groep past, of dat andere vrouwen de communicatie van een collega niet begrijpen. Vrouwen met een lager ontwikkelingsniveau spelen graag in op het sentiment ("Weet je wel wat ze over je zeggen") en op cliquevorming.
Het voeden van een roddelcircuit en partij kiezen tussen werknemers is typisch een laagontwikkelde tactiek
Manipulatief niettemin; de aanstichter weet hoe schadelijk groepsdenken in een organisatie kan zijn. Groepsdenken is m.i. in de eerste plaats organisatorisch; de individuele beoordeling wordt ingeperkt doordat de organisatie een bepaald beslissingsproces afdwingt. De capaciteit van een organisatie kan de beslissingsautonomie inperken. Juridisch verdedigbare beslissingen kunnen worden ondermijnd door capaciteitsproblemen. Dat is logisch. De gebondenheid gaat verder als het groepsdenken in een organisatie dwingt tot een bepaalde uitkomst. "Omdat we dat zo doen" is de meest primitieve manier om dat uit te leggen.
Groepsdenken lijkt efficiënt, maar dat is het niet als beslissingen juist vastlopen door een onlogisch proces. Het grootste risico is dat beslissingen daadwerkelijk onrechtmatig en niet te onderbouwen zijn. In extreme vorm leidt groepsdenken, onkritisch denken om het voortbestaan van de eigen groep te beschermen, er zelfs toe dat mensen bereid zijn tot genocide. Mensen zijn bereid om leugens over de ander te geloven, om de leugen te gebruiken als verdediging voor onethisch handelen. De gemene deler is dat er altijd mensen zijn te vinden die hun persoonlijke misnoegen (afgunst, een verknipt gezin als basis voor het volwassen leven, eigen tekortkomingen) kunnen uiten door samen te spannen en een ander als gemeenschappelijke vijand te beschouwen.
Zo weten coördinatoren ook dat ze groepsdenken kunnen inzetten om een onveilige werksfeer te creëren, waarin iedere werknemer het slachtoffer kan worden van pesterijen in de vorm van roddel en sabotage.
Een leidinggevende die werknemers slinks terroriseert met psychologische spelletjes, zorgt ervoor dat werknemers geen vertrouwenspersoon op de werkvloer hebben om kwesties mee te delen. Mensen worden bang om steken te laten vallen, zijn opgelucht als een collega een "fout" heeft gemaakt en vermijden het delen van ervaringen en informatie. In een werkomgeving waar collega's tegen elkaar worden opgestookt, kan niemand in vertrouwen worden genomen. Immers kan een opmerking zonder slechte intenties (voorbeeld: "Ik werk graag samen met Jan, maar hij is echt eigenwijs!", of "Hij is lekker gek, met hem valt altijd te lachen") bewust worden verbogen tot het tegenovergestelde: "Mijn collega heeft negatieve uitspraken gedaan over Jan".
Als collega's legitieme redenen hebben om kritiek te uiten op de samenwerking, bijvoorbeeld als een collega zo laks is dat opdrachten keer op keer worden verknald, dan is het lastig om te laveren tussen "Er niets over zeggen, omdat de leidinggevende het als kruit kan gebruiken om te verschieten als het van pas komt", of "Melding maken bij een vertrouwenspersoon, omdat je niet de schuld wilt krijgen van oncollegiaal gedrag van een collega dat het werk echt in gevaar brengt, met het risico dat een onbetrouwbare leidinggevende er lucht van krijgt".
Een ander belangrijk aspect aan werkgeluk is afhankelijk van sabotage tussen verschillende echelons. Dubbele agenda's zijn gebruikelijk in organisaties
Het is een naïeve opvatting dat iedere organisatie of iedere sleutelfiguur integere doelstellingen heeft en dat alle onderdelen van een organisatie hun formele doelstellingen najagen. Niet ieder onderdeel van een organisatie heeft er belang bij om goede resultaten te behalen. Bij de tweede grote organisatie waar ik werkte, lag het bestuur overhoop met lagere echelons. Op de werkvloer was de doelstelling formeel gezien om iedere maand positieve resultaten te behalen, maar de facto werd vertraging juist aangemoedigd. IJverige werknemers waren een obstakel. Ze werden uitgemaakt voor uitslovers als ze meer moeite deden voor cliënten. We werden aangemoedigd om zo lang mogelijk pauze te houden en vroeg te stoppen met het werk. We werd ook voortdurend uitgenodigd voor besprekingen. Vergaderingen zouden "echt nodig zijn". Het was erop los blaten en snacken onder werktijd. Tegenover het bestuur werd dan geklaagd dat de werkdruk te hoog was om targets te halen.
Ook als sabotage van hogere echelons niet wordt beoogd, is duidelijk dat niet iedereen op ontwikkeling uit is. Het voert te ver om te stellen dat altijd stagnatie wordt nagestreefd, maar instituties en de sleutelposities zijn soms gericht op het behoud van de status quo omdat ook niet-capabelen op belangrijke plekken vertoeven. Dit verklaart waarom pioniers, mensen met verrassende inzichten en efficiënte werkers het mikpunt van spot worden. Mensen zitten er vaak niet op te wachten dat een organisatie wordt verbeterd; veel werknemers en leidinggevenden willen hun tijd uitzitten en niet te veel moeite moeten steken in vooruitgang.
Hoe herken je een chantagecultuur op de werkvloer?
Het identificeren van een toxische werkomgeving, een giftige werkvloer, onveilige werkomgeving of chantagecultuur, kan lastig zijn. Pesterijen kunnen zó subtiel zijn, dat een werknemer gaat twijfelen of problemen waar hij of zij tegenaan loopt, aan zichzelf zijn te wijten. Pesterijen van een manager en collega's kunnen erop zijn gericht om een werknemer aan het wankelen te brengen. Ik weet dat in het algemeen wordt geadviseerd om alles te documenteren, maar het kan zijn dat de pesterijen nooit in "harde" schriftelijke vorm of in heldere toezeggingen worden gecommuniceerd.
Het zijn allemaal intriges. Domme spelletjes die geen beroep doen op de hersencapaciteit, maar wel loopbanen vernietigen en het teamgevoel op de werkvloer verzieken. Het zijn ruis en psychologische marteling waar veel werknemers dagelijks hun geld mee moeten verdienen. Managers en werknemers in een chantagecultuur proberen vooral de assertieve en intelligente mensen die ze doorzien, kapot te maken. Het is de kunst om daarin te navigeren.
De volgende punten heb ik vastgesteld om een chantagecultuur te identificeren:
1. Kritiek komt niet in de vorm van constructieve kritiek, maar in de vorm van valse aantijgingen en assumpties, vaak verzameld via de kanalen van onbetrouwbare collega's die laster verspreiden. Een manipulatief persoon (manager of werknemer) zal diens standpunt redelijk laten lijken en de context zo bewerken dat hij/zij "gelijk" krijgt onder daarvoor gevoelige ontvangers;
2. Managers en werkgevers willen de persoon achter de werknemer niet leren kennen. Ze willen niets weten over eigenaardigheden, talenten, ontwikkelmogelijkheden, vaardigheden en inzichten, maar doen bij voorkeur aan projectie. Uitspraken als "Jij hebt zeker behoefte aan iemand die de hele dag naast je komt zitten", "Jij bent niet zo goed in tijdmanagement" of "Ik ga jou vertellen hoe dat bij jou werkt", maar ook negatieve uitingen als "Dus ik neem aan dat je je werk niet leuk vindt?", getuigen van projectie in plaats van verdieping;
3. Werkgevers of managers wekken de indruk dat álles dat in het voordeel is van de werknemer, een enorme gunst is en dat werknemers overdreven dankbaar moeten zijn voor het krijgen van aanbevelingen;
4. Werknemers worden promotiemogelijkheden voorgehouden, om vervolgens te worden afgewezen op vermeende fouten uit het verleden;
5. Managers hebben de gewoonte om eindeloze monologen te houden tijdens vergaderingen en evaluaties, terwijl werknemers niet mogen onderbreken om hun standpunten in te brengen. Doen ze dat wel, dan worden ze voor het oog van iedereen belachelijk gemaakt en/of worden hun standpunten gereduceerd tot iets irrelevants;
6. Werknemers worden tegen elkaar opgezet en uitgespeeld. Sommige werknemers durven hun fouten of gebrek aan vaardigheden niet toe te geven en schuiven de verantwoordelijkheid voor hun eigen fouten af op een ander. Dit is des te prangender als zaken op naam van een ander kunnen worden gezet en een collega dus met de verantwoordelijkheid van door een ander gemaakte fouten wordt geconfronteerd.
Het kan zijn dat een collega tijdens een beoordelingsgesprek wordt uitgehoord over een andere collega en zich in de verleiding laat brengen om valse aantijgingen te doen, of zich laat uitlokken om uitspraken te doen over de ander. In een chantagecultuur zijn mensen bang om fouten te maken, voelen ze zich opgelucht als de fout aan een ander is toe te schrijven en kan zelfs het hele perspectief worden verdraaid.
Een voorbeeld: iemand die samen met zijn collega met een zaak is belast, snapt bepaalde aspecten van de zaak niet en doet een verkeerde handeling. Het gevolg is dat de zaak opnieuw moet worden behandeld. De persoon die de vergissing heeft gemaakt, heeft zijn evaluatiegesprek met een manager en zegt tijdens een gesprek met een manager dat hij zijn collega uitleg heeft gegeven en dat de betreffende collega fouten heeft gemaakt. Om het aan te dikken, stelt hij dat zijn collega voortdurend dezelfde fouten maakt. Zo wuift hij de verantwoordelijkheid voor het veroorzaakte probleem weg en krijgt een ander ten onrechte het verwijt, maar werpt hij zichzelf bovendien op als de "redder" naar wie niet werd geluisterd;
7. De manager doet aan favoritisme. Soms is merkbaar dat níet de mensen met de beste papieren op een belangrijke functie worden geplaatst. Het kan zijn dat een manager aan favoritisme doet: de werknemers die strategisch gezien het best zijn om te bevorderen tot een hogere positie, krijgen de promotie. Managers in een chantagecultuur hebben kneedbare, afhankelijke mensen nodig om in te zetten als spionnen en zo de pijlers van de chantagecultuur te (blijven) vormen;
8. In samenhang met het hiervoor vermelde: werknemers zijn bereid om laster over collega's te verspreiden om hun eigen positie veilig te stellen of zelfs te worden gepromoveerd. Ze roepen geruchten in het leven die vaak te bizar zijn om als realistisch aan te nemen, maar de waarheid doet er niet toe in een chantagecultuur;
9. Successen en vaardigheden worden gevoed noch erkend, maar werknemers worden wél voor een evaluatie opgeroepen als zij iets fout zouden hebben gedaan;
10. Werknemers durven niet op te staan voor collega's die onterechte verwijten krijgen of die worden gepest. Ook durven werknemers geen vriendschappen aan te gaan met slachtoffers van de chantagecultuur;
11. Assertiviteit wordt afgestraft. Mensen die voor zichzelf en anderen opkomen en die hun eigen standpunten verdedigen, worden weggezet als "lastig", "moeilijk in de communicatie", of zelfs "werknemers die geen zelfinzicht hebben" of "werknemers die het lastig vinden om met kritiek om te gaan", als ze zich verweren tegen valse aantijgingen of aannames.
Ook een algemeen fenomeen van managers in een chantagecultuur: typische uitspraken in het script van de manager die aan intriges doet, zijn "Ga bij jezelf te rade, kennelijk weet je dat niet meer", of "Ik kan me voorstellen dat je ook weleens iets vergeet";
12. Het Jezus-syndroom. Managers die een egocentrische, megalomane stijl hebben, doen uitspraken als "Moet ik nu kiezen tussen jou en je collega's?"en "Als jij zegt dat dit niet is gebeurd, dan zeg je daarmee dat je collega een leugenaar is". Ze maken zichzelf onderwerp van ieder gesprek met vals-sentimentele uitspraken als "Weet je wel wat dit mij doet?!" en "Iedereen heeft het over mij".
Managers van dit type maken er een gewoonte van om anderen met monologen te hypnotiseren en bij iedere redelijke poging tot interactie, met uitingen te komen als "Mag ik ook even uitpraten" of "Ik ben nog niet klaar met mijn verhaal";
13. Er worden geen mogelijkheden tot een beter perspectief geboden. Managers of werkgevers geven werknemers te weinig verantwoordelijkheden, houden de ontwikkeling richting een passende functie tegen en investeren niet in persoonlijke talenten en ambities van werknemers;
14. Werknemers voelen zich nooit voldaan of gewaardeerd en de "turnover rate" ofwel het verloop van vertrekkende werknemers op een afdeling is groot. Het bieden van te weinig verantwoordelijkheid bij het ontwikkelingsniveau van de werknemer, kan desinteresse in het werk in de hand werken, waardoor de werknemer slechter gaat functioneren;
15. Werknemers mogen niet praten over het uitbreiden van de taken, omdat taken en verantwoordelijkheden inherent zijn verbonden aan het salaris;
16. Managers en werknemers in een chantagecultuur zijn altijd op zoek naar "wisselgeld"; ze proberen vermeende fouten en vermeende uitspraken van anderen te misbruiken om de carrière of positie op de werkvloer van anderen te schaden;
17. Problemen op de werkvloer die allesoverstijgend zijn (bijvoorbeeld problemen in een werkwijze of een computersysteem) worden gereduceerd tot het niveau van de werknemer. Managers verdraaien het een persoonlijk probleem met opmerkingen als "Jij hebt daar kennelijk heel veel moeite mee, maar je collega's niet";
18. Er zijn geen collega's die als aanspreekpunt willen fungeren of met wie zaken belegd kunnen worden. Zaken blijven liggen omdat iedereen de verantwoordelijkheid afschuift. Pak je onafgemaakte zaken op of herstel je fouten van een collega, dan komt de manager met het verwijt dat je "Je té verantwoordelijk opstelt" en je krijgt tersluiks de verantwoordelijkheid voor de fouten die door je collega zijn gemaakt;
19. Essentiële en zelfs basale informatie wordt aan werknemers onthouden. Werknemers die wél over de nodige informatie beschikken (zij die vaak een favorietenrol hebben), houden deze informatie onder zich zonder deze met anderen te delen. Andere werknemers wordt het gevoel gegeven inadequaat te werken en kennelijk niet voldoende te doen om basale informatie te bemachtigen die voor iedereen beschikbaar hoort te zijn.
