Het is nogal geliefd om te zeggen dat de wereld anno 2024 veeleisend is en dat de prestatiedruk hoog ligt in de westerse maatschappij.
Ik denk daar genuanceerd over. Het dagelijks leven is juist extreem gericht op entertainment en "ontspannen!", "Neem je tijd!", "Denk aan je pauzes!", "Je werk kan morgen ook wel worden afgerond". Ieder onbewaakt moment zitten mensen van alle leeftijden op hun telefoon om naar onzinfilmpjes te kijken of te gamen.
(Het is overigens niet zo dat sociale media en smartphones de mens minder sociaal hebben gemaakt. Het is niet zo dat passagiers vóór 2010 wel met elkaar in gesprek gingen in de trein, of dat er op straat diepere conversaties plaatsvonden. Mensen zijn blij dat ze geen ongemakkelijke stiltes meer hoeven te verduren. Het "liftstaren" met onbekenden wordt zelfs ondervangen door tussenkomst van de telefoon)
Wat is prestatiedruk eigenlijk? Op de universiteit ging het geregeld over de druk om alle tentamens en de scriptie te moeten halen, bijbanen te hebben en voor naasten te zorgen. Dat is niet anders dan voor de vorige generaties. Het is niet extreem om van een student te verwachten dat de tentamens worden gehaald.
Zo is het ook niet veeleisend om te verwachten dat werknemers, managers en ook werkgevers doen waarvoor ze worden betaald.
Ik heb precies gezien waar het wél aan ligt, dat mensen onredelijke druk ervaren.
Dat heb ik in enkele grote organisaties bemerkt. Het ligt aan machtsmisbruik, een gebrek aan organisatie en efficiëntie, mentale spelletjes, maar ook aan het ontbreken van een aanspreekpunt.
Als mensen in een organisatie een bepaalde kennisoverdracht missen, geen aanspreekpunt hebben om op gelijkwaardig niveau mee te praten en als het overzicht kwijt is, gaan het tempo en de efficiëntie omlaag. De zaken stapelen zich op, waardoor iedereen uiteindelijk overspoeld raakt. Dit systeem wordt zo in stand gehouden.
Wanneer niemand de leiding neemt, capabele mensen geen autonomie krijgen of niemand openstaat voor kritiek, gaat de moraal omlaag. Mensen werken dan met een blik van "Het zal wel" en "Iedereen doet maar wat".
Vaak wordt gepleit voor meer salaris. Er is niets mis met opkomen voor je waarde en afdwingen dat je inspanningen mogen worden beloond. Het is alleen niet genoeg om de werkdruk in inefficiënte organisaties weg te nemen.
Ook al hebben leidinggevenden met een dubbele agenda een motief om vooruitgang tegen te houden en zijn dagelijkse inefficiënties voor hun (machts)positie irrelevant, het breekt de organisatie een keer op.
Ik vind het zelf zonde van de tijd en capaciteiten om mee te bewegen in machtsverhoudingen en zie er ook niet het nut van in om onverschillig te worden. In die context wordt assertiviteit als confronterend gezien. In de Nederlandse cultuur en in dit tijdperk is passief-agressief gedrag sowieso de norm. Mensen houden hun mond net zolang tot ze wrok koesteren en ventileren hun ongenoegen door achter de rug van anderen om te lullen. Of ze uiten zich uiteindelijk en verliezen zich in ordinair jijbakken ("..maar jij!").
Ik kan diplomatiek doen en mijn visie altijd voor me houden. Ik kan ook passief-agressief worden en mijn gevoelens verbergen. Dat is conformerend gedrag. Het heeft niets van doen met de inhoud van het werk, maar alles met inspelen op beweegredenen van anderen. Het is zonde als ruis in de vorm van politieke spelletjes de overhand heeft, maar het zou wel heel naïef zijn om te denken dat prestaties en efficiëntie overal voorop staan.
Ervaring met slinkse tactieken op de werkvloer
Net 16 was ik, toen ik bij een grote zorgorganisatie aan de slag ging. Het was één van de zorgreuzen van ons land. Ik weet dat de norm is om niet negatief over een werkgever te spreken. Dat is nu juist het geniepige; je mag als voormalig werknemer nooit spreken over de listige tactieken binnen een organisatie. Ik doe dit in abstracto, omdat het geen persoonlijk verwijt is en mij ook niet persoonlijk trof. Het is wat ik van dichtbij observeerde.
Tijdens een sollicitatie en eerste periode op de werkvloer gaat het over "heeft de werknemer de juiste vaardigheden, attitude en past de werknemer binnen de cultuur?". Soms worden al vroeg promotiemogelijkheden in het vooruitzicht gesteld: "Als je voldoet, kun je in aanmerking komen voor een hogere functie".
"Als".
De leidinggevende, een coördinatrice, had haar post in het midden van de afdeling. Die positie zou nodig zijn om toegankelijk te zijn voor werknemers. Er werd op de werkvloer gesproken alsof er vuurballen uit het kantoor kwamen. Collega's waren niet gespannen door de hoeveelheid cliënten/patiënten die we de hele dag door moesten verplegen, maar door de gedachte dat ze ieder moment op de vingers werden gekeken.
Onze weken werden volgeplempt met vergaderingen. Zinloze, eindeloze vergaderingen. Je kunt eens in de zoveel maanden cijfers presenteren en themabesprekingen houden over profilering van een afdeling binnen de organisatie en over de verplichte registraties in het ICT-systeem. Iedere week zulke bijeenkomsten houden irriteert de werknemers, is doelloos en contraproductief. Maar de efficiëntie stond duidelijk niet voorop.
Het behoud van de status quo werd vooropgesteld. De vinkjesmentaliteit die niet alleen een hinder was voor patiënten, maar ook voor werknemers, was voor het zelfbehoud van de organisatie; de organisatie beriep zich als geheel op "Wij móeten nu eenmaal aan dit systeem voldoen"- die berusting heerste. Onderling werd erover geklaagd, maar werknemers die voorstelden om het efficiënt aan te pakken, werden als probleem gezien. Die bedreigden de status quo; niet-functionele posities in hogere echelons zaten niet te wachten op verbetering. Dus gingen we weer naar vergaderingen over "Hoe moeten we het aanpakken?!", zonder dat een oplossing werd gewenst.
Mensen die een intense vergaderdrang hebben, willen geen structurele verbetering. Ze willen plannen, praten, plannen, praten. Ze zijn uit op obstructie. Bijna niemand wil dat ondergaan, maar mensen durven geen "nee" te zeggen.
Op vergaderingen bracht het team gezamenlijk punten aan waar we tegenaan liepen. Eén iemand voerde het woord. Vervolgens werd diegene compleet afgezeken door de coördinatrice. Ze maakte mijn collega verwijten: het zou allemaal háár ervaring zijn en niet de ervaring van het hele team. De rest liet haar barsten door niks te zeggen. Ik heb het onderbroken met het voorstel om het samen op te lossen. Collegialiteit is voor mij belangrijk. Je kunt het niet maken om als team iets naar voren te brengen en erop toe te zien dat de woordvoerder alle blaam krijgt. Haar woorden werden bovendien verdraaid, ze werd afgeschilderd alsof ze haar werk niet zou hebben gedaan.
Het weerleggen van het betoog van de coördinatrice werd niet gewaardeerd. Ze had de tactiek om dan over te gaan op een monoloog, om eventuele kritiek bij voorbaat te pareren, sectorbrede problemen tot persoonlijke problemen van werknemers te verdraaien en de ander te vermoeien. Iemand die een lang betoog houdt waarbij niemand mag onderbreken, doet dit om de ander te vermoeien. Dit is manipulatief gedrag en micro-agressie.
Mijn directe collega werd door de coördinatrice een worst voorgehouden. Ze was op een promotiemogelijkheid gewezen. Tijdens het gesprek kwam de coördinatrice met een waslijst aan wat er allemaal niet zou deugen. Mijn collega zou cliënten grof bejegenen. Wat hadden ze als "bewijs" over haar verzameld? Dat andere collega's hadden verteld dat mijn collega een cliënt bij de voornaam zou hebben genoemd! Deze mentaliteit is giftig: qua inhoud heeft het niets om het lijf, maar de intentie is om wantrouwen tussen collega's te voeden. Bovendien zijn uitspraken als "Moet ik nu kiezen tussen wat je collega's over jou zeggen, of aannemen dat jij de waarheid spreekt en dat je collega's leugenaars zijn?" megalomaan, in dezelfde stijl als "Je bent vóór of tegen mij". Het is een cirkelredening, maar dan met een persoonlijk verwijtende twist.
Herkenbaar in iedere dysfunctionele organisatie is dat roddelen wordt gevoed, dat mensen ertoe worden gemanipuleerd om iets te bekennen dat ze niet hebben gedaan (uitspraken als "Ga bij jezelf te rade, je bent je niet overal van bewust" en "Ik begrijp het best als je iets vergeten bent") en dat een beroep op emotie wordt gedaan. Als niets is aan te merken op een werknemer die een bedreiging vormt voor de dubbele agenda van een ander, wordt geprobeerd om diegene op emotioneel gebied aan het wankelen te brengen ("Weet je wel hoe de ander zich voelt als....").
In dezelfde omgeving waren passieve agressie en micromanagement de norm. Nadat een collega die wél geliefd was bij de coördinatrice, een functioneringsgesprek had gehad, werd een poging gedaan om een wat oudere assistente weg te pesten door te suggereren dat haar reactievermogen achteruit ging. De tijd die ze aan cliënten besteedde werd ineens gemonitord. Ik weet niet hoe het haar verder is vergaan, maar heb wel vernomen dat de valse beschuldigen over haar nog een tijd na mijn vertrek zijn verspreid.
Als een coördinator niet openstaat voor reflectie en na een halfjaar of een jaar pas uitstort wat allemaal niet zou deugen, is dit geen realistische bespiegeling. Bovendien leidde in dit geval een totaal gebrek aan verdieping in wat er op de werkvloer speelde, tot aannames over het functioneren van werknemers. In plaats van te vragen hoe werknemers iets ervoeren, werden aannames geprojecteerd. Flodders zijn dat, die helemaal niets zeggen over de werknemer. Helaas is het wel zo dat de beoordeling nooit meer eerlijk en integer zal verlopen.
In het bijzonder werden enthousiaste initiatieven van mijn collega neergesabeld. De intenties van de coördinator werden geprojecteerd; de werknemer zou zich in andere zaken mengen door nieuwe projecten voor te stellen of het werk op een efficiënte manier te willen aanpakken. Over de inhoud, dat cliënten tevreden waren en het werk goed werd gedaan, werd nooit iets gezegd. Deze opstelling, niet ondersteunen maar alleen negatieve kritiek uiten zonder open te staan voor de werknemer, raakt een hele afdeling.
Het was duidelijk dat ze de ontwikkeling van mijn collega wilde tegenhouden. Na jaren ervaring met leidinggeven was zij klaar voor een promotie. Natuurlijk bleef die uit. Ik was niet verbaasd dat een familielid van iemand uit een hoger echelon bleek te zijn aangenomen voor de "opengestelde" vacature. Iemand zónder ervaring en zonder leidinggevende capaciteiten, dat was precies de matigheid die ze zochten. Het voordeel van een incapabele marionet, was dat zij ieder moment kon worden geloosd.
Manipulatieve mensen op de werkvloer zorgen 8-10 uur voor een gelaten sfeer. Of werk "leuk" is, hangt in grote mate af van de verhoudingen in een organisatie. In dit geval was het psychopatisch dat tegen collega's werd gezegd 'De coördinatrice is je vertrouwenspersoon'. Dat kan niet als de werkvloer van glad ijs is. Overigens was het opvallend dat er geen ruimte was voor humor en eigen inzichten van de werknemers. Een gebrek aan plaats voor uiting van deze zeer normale behoeftes (samen grappen kunnen maken, iets met anderen kunnen bespreken, zelf voorstellen doen), maakt de sfeer onprettig.
Het was een wespennest met slijmerds, mensen die zwijgzaam hun werk deden en zij die een lach opzetten terwijl ze over de rooie waren. Tegen mij werd gezegd dat ik te assertief was. Ik liet me niet manipuleren en dat vonden mijn collega's ongewoon voor een zestienjarige. Het was de eerste keer dat een collega zei dat hij het iets voor mij vond om advocaat te worden. Daar had hij helemaal gelijk in.
Waarom de vraag "Vind je je werk leuk" irrelevant is, of beter gezegd: het gaat niet om arbeidsethos. Werkgeluk is vooral afhankelijk van de mate waarin mensen behendig zijn in navigeren tussen de psychologische spelletjes op de werkvloer
Of mensen het naar hun zin hebben op hun werk, heb ik beoordeeld aan de hand van mijn ervaringen. Ik identificeer daarbij de volgende aspecten:
1. Is de werknemer in staat om te navigeren tussen machtsverhoudingen en manipulatie op de werkvloer?
2. Is de werknemer onderdeel van een organisatie waar sabotage tussen echelons plaatsvindt?
3. Heeft de werknemer voldoende autonomie, d.w.z. kan hij/zij beslissingen nemen naar eigen inzicht?
4. Sluit de inhoud van het werk aan bij de capaciteiten van de werknemer?
5. Zijn er voor de werknemer voldoende ontwikkelmogelijkheden?
In het voorbeeld hierboven ging de insinuatie "Merk je ook dat S. wat trager wordt?" er bij de clique op onze werkvloer gretig in. Vervolgens werd gesuggereerd dat een andere ongewenste collega in privacygevoelige gegevens had gesnuffeld. Het was de klassieker: "Weet jij of N. voor het laatst de dossierkast heeft geopend? En heeft ze daar dossiers uitgehaald?"
De leidinggevende had geen enkele moeite om partij te kiezen. Bij voorbaat verdiepte de leidinggevende zich niet in werknemers en de gebeurtenissen op de werkvloer. Dat is bewuste tactiek; als je je niet in de ander verdiept, is het makkelijk om suggestief te zijn, om ervoor te kiezen om roddels over werknemers te geloven en partij te kiezen. Hoe meer je over de persoon weet, des te minder blijft er over om af te serveren als "Ik weet niet genoeg over hem/haar".
In de minder ingrijpende vorm werd de persoon opgescheept met het geliefde cliché "Je had meer van jezelf moeten laten zien". Net als de trend "Je moet je kwetsbaar opstellen'', gaat het hier niet om echte emoties, maar om maniertjes. Vooral vrouwen denken elkaar onderling te kunnen raken door te stellen dat iemand niet goed in de groep past, of dat andere vrouwen de communicatie van een collega niet begrijpen. Vrouwen met een lager ontwikkelingsniveau spelen graag in op het sentiment ("Weet je wel wat ze over je zeggen") en op cliquevorming.
Het voeden van een roddelcircuit en partij kiezen tussen werknemers is typisch een laagontwikkelde tactiek
Manipulatief niettemin; de aanstichter weet hoe schadelijk groepsdenken in een organisatie kan zijn. Groepsdenken is m.i. in de eerste plaats organisatorisch; de individuele beoordeling wordt ingeperkt doordat de organisatie een bepaald beslissingsproces afdwingt. De capaciteit van een organisatie kan de beslissingsautonomie inperken. Juridisch verdedigbare beslissingen kunnen worden ondermijnd door capaciteitsproblemen. Dat is logisch. De gebondenheid gaat verder als het groepsdenken in een organisatie dwingt tot een bepaalde uitkomst. "Omdat we dat zo doen" is de meest primitieve manier om dat uit te leggen.
Groepsdenken lijkt efficiënt, maar dat is het niet als beslissingen juist vastlopen door een onlogisch proces. Het grootste risico is dat beslissingen daadwerkelijk onrechtmatig en niet te onderbouwen zijn. In extreme vorm leidt groepsdenken, onkritisch denken om het voortbestaan van de eigen groep te beschermen, er zelfs toe dat mensen bereid zijn tot genocide. Mensen zijn bereid om leugens over de ander te geloven, om de leugen te gebruiken als verdediging voor onethisch handelen. De gemene deler is dat er altijd mensen zijn te vinden die hun persoonlijke misnoegen (afgunst, een verknipt gezin als basis voor het volwassen leven, eigen tekortkomingen) kunnen uiten door samen te spannen en een ander als gemeenschappelijke vijand te beschouwen.
Zo weten coördinatoren ook dat ze groepsdenken kunnen inzetten om een onveilige werksfeer te creëren, waarin iedere werknemer het slachtoffer kan worden van pesterijen in de vorm van een roddel en sabotage.
Een leidinggevende die werknemers slinks terroriseert met psychologische spelletjes, zorgt ervoor dat werknemers geen vertrouwenspersoon op de werkvloer hebben om kwesties mee te delen. Mensen worden bang om steken te laten vallen, zijn opgelucht als een collega een "fout" heeft gemaakt en vermijden het delen van ervaringen en informatie. In een werkomgeving waar collega's tegen elkaar worden opgestookt, kan niemand in vertrouwen worden genomen. Immers kan een opmerking zonder slechte intenties (voorbeeld: "Collega A. is echt eigenwijs!") bewust worden verbogen tot het tegenovergestelde: "Mijn collega heeft negatieve uitspraken gedaan over A.".
Als collega's legitieme redenen hebben om kritiek te uiten op de samenwerking, bijvoorbeeld als een collega zo laks is dat opdrachten keer op keer worden verknald, dan is het lastig om te laveren tussen "Er niets over zeggen, omdat de leidinggevende het als kruit kan gebruiken om te verschieten als het van pas komt", of "Melding maken bij een vertrouwenspersoon, omdat je niet de schuld wilt krijgen van oncollegiaal gedrag van een collega dat het werk echt in gevaar brengt, met het risico dat een onbetrouwbare leidinggevende er lucht van krijgt".
Een ander belangrijk aspect aan werkgeluk is afhankelijk van sabotage tussen verschillende echelons. Dubbele agenda's zijn gebruikelijk in organisaties
Het is een naïeve opvatting dat iedere organisatie of iedere sleutelfiguur integere doelstellingen heeft en dat alle onderdelen van een organisatie hun formele doelstellingen najagen. Niet ieder onderdeel van een organisatie heeft er belang bij om goede resultaten te behalen. Bij de tweede grote organisatie waar ik werkte, lag het bestuur overhoop met lagere echelons. Op de werkvloer was de doelstelling formeel gezien om iedere maand positieve resultaten te behalen, maar de facto werd vertraging juist aangemoedigd. IJverige werknemers waren een obstakel. Ze werden uitgemaakt voor uitslovers als ze meer moeite deden voor cliënten. We werden aangemoedigd om zo lang mogelijk pauze te houden en vroeg te stoppen met het werk. We werd ook voortdurend uitgenodigd voor besprekingen. Vergaderingen zouden "echt nodig zijn". Het was erop los blaten en snacken onder werktijd. Tegenover het bestuur werd dan geklaagd dat de werkdruk te hoog was om targets te halen.
Ook als sabotage van hogere echelons niet wordt beoogd, is duidelijk dat niet iedereen op ontwikkeling uit is. Het voert te ver om te stellen dat stagnatie wordt nagestreefd, maar instituties en de sleutelposities zijn soms gericht op het behoud van de status quo. Dit verklaart waarom pioniers, mensen met verrassende inzichten en efficiënte werkers het mikpunt van spot worden. Mensen zitten er niet op te wachten dat een organisatie wordt verbeterd; veel werknemers en leidinggevenden willen hun tijd uitzitten en niet te veel moeite moeten steken in vooruitgang.
